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 精益生产管理培训在汽车零部件行业的应用|张驰咨询 

精益生产(Lean)诞生于丰田，后推广到全世界，很多500强公司特别是汽车行业都在使用这个工具。
一般来说，精益生产管理从以下六个方面进行改善。

一、提升产品品质
有一句老话“品质是靠生产而不是检查出来的”，提升全员品质意识才是正确的操作，所以，我认为要提升产品品质，比较靠谱的做法是成立一个跨部门的多功能团队，由具有丰富经验的各部门优秀员工组成，每天跟进产品的发生的问题，及时分析制定改善措施并尽可能快速的执行，这一方法特别针对新项目试产到量产之间，能有效的保证品质改善。其实，这也是Lean 其中的一个概"Kaizen",意思是持续的小的改善，改善小组的实际工作方法就是对可能导致不良的一切因素做分析和判断，越详细越能解决问题，不积跬步无以至千里，从细节抓起，坚持用PDCA思维跟进问题，无往而不利！

二、提升生产线平衡率和生产效率
这两点也是一个传统IE工程师的工作重心。大家都知道，提升流水线的效率最关键就是消除瓶颈工位，让所有工位都保持和Takt Time差不多的水平,快太多会产生等待，慢太多无法完成工作，这就涉及到工位之间的平衡。改善后的瓶颈工位只有满足节拍时间，才做得出满足客户需求的产量。
举个例子，一个新车型预计年产量5万辆，以一年285天工作日计算，每天需要生产175条线束，我们公司是每天工作10.5小时(一个班次)，那么
Tackt Time=(10.5X3600)/175=216m/pcs,也就是说每个工位工作时间不能超过216秒，流水线有两台焊接机B1/2, B1的时间是223秒，B2是207秒，这是不合理的；从B1调整1个焊点去到B2, 改善后 B1 215秒，B2 214秒，拉低了瓶颈工位满足了节拍时间还做到了工位平衡，在这个过程中，平衡率和效率是相辅相成的。
在汽车线束行业，有两种生产模式，第一是工装板流水线，适合发动机舱和内舱大线束，第二种是单板生产，适合各种门线/天窗/保险杠等小线；无论哪一种，追求效率都是必要的，拿出传统的IE分析观察手法和工具，仔细观察整个过程中的细分动作，定义哪些动作是不增值需要消除的，哪些动作是必须的但是可以用治具或其他工具辅助员工加快速度的，客观统计分析拿出方案进行改善。节省时间意味着在提升效率的同时有可能节省人员，一个个小的"Kaizen"积累起来cost saving 也是可观的，这需要付出耐心和细心。

三、优化布局
优化布局也是传统IE的工作重点，一般包含三个方面：
（1）工厂整体布局
（2）具体工位人员和物料之间的安排
（3）提升空间利用率
’
四、消除浪费，降低员工疲劳程度
员工在工位操作过程中，有很多不合理不增值的动作,我们需要逐一找出来消除。这里有一套评分标准，根据定义对当前工位打分，分数越低意味着越需要改善，比较科学合理。

五、生产物流看板系统
随着精益生产概念的普及，看板系统越来越多的被运用于大部分工厂中。看板是后端拉动前端，需求方拉动供应方，所以，生产的数量基本都是准确的，用量决定产量，很少产生WIP，是一种"触发"机制拉动系统。

六、电线优化
在一条成品线束中，电线越少意味着重量越轻，成本越低，但这要在保证产品质量前提下。一般来说，项目初期试样阶段就应该对线束全部电线长度做一个全面的统计，看看哪些电线过长或过短需要优化，这需要精准的模拟和评估，在样线阶段做出优化，有一点值得注意，电线特别是焊接线宁愿长也不要短，因为如果长，后面还可以优化，如果短，直接导致质量问题；再加上不断有变更，所以，电线优化的工作时需要持续改善的，一步到位的情况基本很少见。电线长度涉及品质/效率/成本，因此，电线优化的工作在线束制造业里很重要，"增之一分则太长，减之一分则太短"，全凭个人功力。
精益生产的目的只有一个：降本增效，如何围绕这个核心开展工作值得我们研究和深思！本篇只是抛砖引玉，希望这方面专家们看到后不吝赐教。

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